2.2.2明确或隐含之需要A. 明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等，隐含的需要则是相对明确的需要而言；B. 需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环保性、经济性、美观性。性能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、效率等。合用性：产品对具体不同的消费群之适用度。可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。可维修性：产品故障维修之方便与可行性。耐久性（寿命）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。2.3.1品质表示法A. 市场品质：消费者所需求的品质；B. 设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准；C. 制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质；D. 等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及日本客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）；2.3.2 品质的表示是根据需要的项目分别予以评判，加以规整形成检验标准。系统地运用与品质相关的一切资源（包括人力、技术、设备、原料及金钱等）所进行的活动，使产品能经济有效地达成品质目标。对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。2.6.1 品质成本分类A. 预防成本：防止缺点和不符合要求的成本。（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等）B. 鉴定成本：评估产品品质以维护既定品质水准的成本。（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）C. 内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。（如报废、重工等）D. 外部失败成本：有缺点及不符合规格产品送达顾客后所发生的成本。（如投诉处理、退货处理、赔偿、售后服务等）2.6.2 品质成本的分配比例预防：鉴定：故障=20%：30%：50%一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。

　　2.7 缺陷的分类说明：缺陷≠不合格缺陷一般分为三大类：严重缺陷（Critical）简记为：CRI主要缺陷（Major）简记为：MAJ次要缺陷（Minor）简记为：MINA. 严重缺陷：对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性能带来根本影响的缺陷a. 会带来危险 b.产品根本不能使用B. 主要缺陷：造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不至于引起不安全情况的缺陷a. 主要功能不能发挥 b. 降低了产品的使用价值c. 严重外观问题 d. 影响产品的销售C. 次要缺陷：产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷a. 次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用；b. 轻微外观问题；c. 可以很容易修正或修补，如轻微污点；d. 不致于影响产品的销售2.8 纠正措施为防止现存的不合格品缺陷或其它不希望的情况再次发生，消除其原因所采取的措施。2.9 预防措施为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的措施。—3—新旧品质观念比较

　　合乎要求：满足客户要求；预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。质量管理之八项原则（成功条件）4.1 以顾客为关注焦点组织（公司）依存于顾客。因此，组织（公司）应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。4.2 领导作用领导者确立本组织（公司）统一的宗旨和方向，他们应创造并保持使员工能够充分参与实现组织（公司）目标的内部环境。4.3 全员参与各级人员都是组织（公司）之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织（公司）带来收益。4.4 过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。4.5 系统的管理方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织（公司）提高实现目标的有效性和效率。4.6 持续改进持续改进总体业绩应当是组织（公司）的一个永恒目标。4.7 基于事实的决策方法案有效决策是建立在数据和信息分析基础上。4.8 与供方互利的关系组织（公司）于供方是相互依存的、互利的关系可增加双方创造价值的能力。—5—品管六大要素客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通—6—日常管理的五大任务品质、成本、交期、安全、士气—7—品质的四大成本及九大层面A、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本B、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观性、环保—8—现场品管成功的十大原则①全员同心协力，全员参与②计划性③热诚意欲品质意识④自主管理⑤日常管理之强化⑥自主监督⑦相当的耐心及毅力⑧自主检查⑨创造力⑩教育训练—9—现场品质失败的六大原因①无书面的品质系统②无授权的私自改变③过期或失效的文件未从现场撤走④使用未校准的仪器设备⑤未按书面的品质系统执行⑥无效或无用的预防及纠正措施—10—质量管理的六大任务①维护和提高产品的质量②控制和改善现存的问题，消除其系统原因③防止潜在的问题发生，实现前馈控制④记录质量管制的过程和结果⑤维护环境⑥降低品质成本—11—发掘问题之技巧①问题存在的原因A. 系统原因：可控制但未控制B. 偶然原因：不可控制，偶然发生②发掘问题的方法A. 联想方法A-1. 类似联想法则：联想出类似的问题A-2. 相反联想法则：联想出相反的问题A-3. 相近联想法则：联想出相近的问题B. 规格（条件）设定法：预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成C. 缺陷列举法：把缺陷全部列出，力求避免D. 希望事项列举法E. 脑力激荡法：利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反映而引发的创造力—12—解决问题的四大阶段及六大步骤1. 四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。PLAN—计划 DO—执行 CHECK—检查 ACTION—处理2. 六大步骤a．确定问题：找准问题点b．现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况c．探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因d．制定对策：根据原因制订相应的临对对策和永久对策（5W2H）e．实施对策：应用对策进行实施改善检讨确认：检查对策实施之有效性

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